对数字化转变的质疑

伦敦商学院（LBS）在教育未来企业家方面有着悠久且引以为豪的传统。使用在LBS教室持续长期研究的模型和概念成立公司的学生可组成一个群体，其中还包含许多耳熟能详的名字。当教师们看到时而激进的、时而革命性的想法在学生的思想中萌芽，然后在现实世界的商场中蓬勃发展时，任何教职人都会自然的产生一种自豪感。

巴西CI＆T数字创新公司的共同创始人Cesar Gon和Bruno Guicardi没有在伦敦商学院学习过。实际上，他们俩从没有涉足过该校园。此外，在2016年这个故事开始时，他们已经是非常成功的企业家，在互联网革命的初期，他们于1995年与同学Fernando Matt在Campinas市成立了CI＆T。那么，他们如何受到LBS教师思想的影响呢？

CI＆T起初是一家软件开发咨询公司，但正如Guicardi说的那样，很快的“演变为制造事物”，寻求与美国领先的技术公司建立合作伙伴关系以帮助其发展。这为该公司在其国内市场上提供了强大的竞争地位，之后逐步发展到与美国公司合作。

CI＆T作为一家公司，在其旅程中诸多良好成绩中，还有一项同样重要的事项，那便是其创始人的承诺 - 所有人员都必须接受计算机工程培训 - 以在客户服务和业务增长方面实施严格方法。在1990年代，这意味着实施一个大规模软件铺设的统一流程，同时采用了当时行业标准的级联方法（该公司甚至达到了卡耐基梅隆大学的最高能力成熟度模型集成（CMMI）级别 - 世界上最小型公司获得该成就。）

对于CI＆T，方法学与技术差异同等重要。据一名高管表示：“我们已经明确定义了完成一个项目所需的450种不同的实践，而我们的最大偏差约为4％。在管理软件项目方面，我们已是超级巨星级别。”

这种高端的方法使CI＆T在拉丁美洲同行中享有最佳声誉。正是大型品牌寻找的对于不可失败的大型项目、可预测的交付量和成本率远远超过了行业平均水平的开发商。

2006年，在为巴西强生公司做了一些项目之后，该公司首次进入美国市场，这种扩张被证实是非常成功的，仅对强生公司的销售额就从100万美元在第二年增长到了600美元。 并成功将工作扩展到其他国家。

敏捷的到来

2006年，从一家初创公司成长为备受推崇的中型咨询公司，创始人开始意识到自己的行业正在发生根本性的变化。同年，与雅虎的高级副总裁进行了相当匆促的会面，他走访了CI＆T以对该公司进行供应商评估，他表示：“我们非常地爱你们的公司以及文化，并且我们看出在技术方面你也是非常出色。我们希望与你合作，但是你的流程真的是很糟糕。”

为证实自己的发言，雅虎的副总裁， 带著CI＆T的创始人一起体验了互联网巨头的“为期四个月的实验”，使用了在Campinas市以及雅虎位于加利福尼亚州桑尼维尔市的全球总部的的快速及多功能团队。

这是将CI＆T引入新兴的Scrum和敏捷方法的开始，虽然该实验的结果较为综合，但是编程质量很高，团队成员们也非常喜欢这种新模型。

创始人对这些发展很感兴趣，而且正如他们一直看到的有关技术开发的最新文章一样，现在这些文章都是关于敏捷和精益制造的。正如Gon指出的：“以前的模型对于软件工厂来说效果很好，但是要提供创新和创造力，它们是过时的。” 

在两年的时间里，进入美国这个新模型真正崛起的地区，创始人坚信基于自上而下的层叠开发世界已成为过去，并将其核心产品更改为“大规模采用敏捷”。

Guicardi回忆到：“我们对此深信不疑 - [我们决定]不接受级联工作，必须采用敏捷……回想起来，这大胆的举动是值得的，因为敏捷的扩展使得我们能够在食物链中向上发展。市场营销和技术世界开始融合。我们不再只是向CIO出售产品，而是开始与CEO和市场总监对话。”

到2010年代初，CI＆T已成为非常成功的敏捷服务提供商，经常被国际外包专业人士协会称为世界上最好的敏捷服务提供商之一。该公司在2013年1月拥有约1,600名员工； 巴西为89％，美国为2％，世界其他国家为9％。

世界走向数字化

随着数字技术成为日常生活的一部分，商业世界在2010年代继续发展。对于CI＆T的客户，包括许多传统公司，例如制造商和银行，当务之急是变得更加精通技术，并更快的适应不断变化的竞争格局 - 这通常意味着要关注跟近像Amazon和Google这样的大型科技公司，以从他们的创新管理实践中学习。

对于CI＆T而言，这意味着客户的要求与大部分时间花费之处之间的差距越来越大。Gon回忆说：“在2010年初，精益敏捷模型为组织提供了良好的支持，这主要是由于稳健的精益领导模型和我们在组织中建立的英才体系。 但是，很明显，还需要一些新的东西。”

在2017年，创始人看到了由伦敦商学院战略与企业家学教授 Julian Birkinshaw和管理思想家和作家Jonas Ridderstråle所撰写的书《Fast/Forward: Make Your Company Fit for the Future》，该书发展了“ adhocracy” 概念，这一概念由Warren Bennis和Philip Slater于1968年首次阐述。

‘Fast/Forward’最初是出于麦肯锡季刊上的一篇文章，题为“敏捷时代的拥护者”，该文章指出了互联网时代的“分析瘫痪”综合症，通过收集越来越多的信息，包括以直觉为代价，对理性和科学证据未经审查的偏见导致无休止的辩论。

作者指出，“这些病态”可能会对公司的运作产生有害影响……它们可能降低决策的质量和速度，并产生一种无菌的经营环境，在这种环境中，直觉思维被抵制。 结果便是，许多公司最终陷入停滞，即使他们周围的世界在加速发展。”

Adhocracy规则

CI＆T的创始人将此发言铭记于心。Adhocracy区分了将行动置于权威和知识之上的业务模型；围绕问题或机会进行组织，而不是根据规则或思想流进行组织；通过反复试验和试错而不是通过等级制度或讨论进行决策；以及通过追求目标和认可来激发人们的动力，而不是通过“有趣的”工作获得外在的回报或个人成就感。

简而言之，adhocracy的概念是从官僚主义转向更流畅和面向行动的工作方式，这在CI＆T团队中引起了共鸣。Guicardi解释说：“我们不想陷入一个僵化的结构。 它必须具有可变性，以便我们可以与市场一起发展。 我们需要一个能够使团队专注于机会并具有创业精神的模型。 让更多的行政领导直接与客户对接也非常重要的，就如我们对Itaú所做的那样。”

“我们不想陷入僵化的结构。 它必须具有可变性，以便我们可以与市场一起发展。”

一群高级管理人员花了一些时间思考如何将adhocracy概念应用于公司，并确定了与教科书相似的组织原则。他们以围绕机会的组织为基础，并认识到机会是短暂的，速度是必不可少的，活动必须是透明的，管理必须轻巧，治理必须灵活。Guicardi说：“这种思维方式也突出表明，某些活动仍然适用于正式规则（官僚制）或深入分析（英才制）。这帮助我们将adhocracy模式集中在最需要它的领域上，在这些领域中，响应能力和敏捷性是至关重要的。”

该提案的中心点是围绕以客户为中心的增长部门（Gus）进行重组，每个人都有其自己的由两到三名高管组成的执行团队和一小组高级管理人员，所有人都面向客户并且是多功能部门 ，由具有不同技能的人员组成团队并共同解决客户的问题。

这意味着将解散许多具有专业能力的部门和单位，并将这些人员安置在增长部门中。人们对如何执行此事非常担忧； 特别是对于分散运作良好的专业团队以及需要成倍的努力方面的风险。

为了使增长部门能够执行CI＆T的雄心计划，还需要一种新的绩效管理方法：“我们不想陷入预算陷阱，”一位高管表示。该公司采用了Google的OKR方法（目标、主要结果）。据高管解释说：“我们给每个人一个夸大的目标。 例如，如果我们希望CI＆T每年增长25％，那我们将要求每个GU都将其翻一番，即每年50％。 显然，并不是每个人都会到达这个目标 - 正是因为如此才叫做夸大的目标。”

实施新的管理模式

在2018年和2019年间，新的实验性工作方式逐步建立; 首先在巴西，之后在美国和亚洲。在大多数情况下，均运作良好，人们对自己负有的更大责任感感到重视。但是，对于某些高管却失去了正式的权力。 特别是那些原先负责主要职能领域而现今在以客户为中心的团队工作的人员。重新部署大量人员也面临挑战。在巴西，有2,000多人从横向水平管理结构转移到新的增长部门。约有100人搬到美国，要使人们转移到正确的位置面临实际的挑战。每周都有许多人在进行调整。

在2019年8月，很明显的，尽管进行如此彻底和全面的转变面临著巨大的挑战，但对新业务模式的承诺正在带来回报。CI＆T在过去五年中以每年25％的速度增长，这变化在内部和客户中都受到了好评，并且未来几年的增长看似很有希望。

与此同时，引发CI＆T数字化转变的的合著者Julian Birkinshaw仍然不知道他这个非凡的旅程，直到一个命运的转机，当时CI＆T数字转变战略负责人（现任欧洲、中东和非洲地区董事总经理）的Carolina Wosiack于2019年在伦敦商学院举行了MSC Sloan领导力和战略硕士课程，并告诉他“Adhocracy”是如何成为该公司最近转变的背后哲学基础。两人将CI＆T的转变过程进行记录并形成了案例研究，该案例研究现在可以在LBS案例站上找到（请参阅下面的详细信息）。

虽然很快低估了他和JonasRidderstråle在CI＆T成功中的作用，但是Birkinshaw教授承认到当自己的想法见效时，还是有一点满足及成就感的，并指出对于从未与主张者有过任何联系的情况下如此热情的采用一个业务管理理论是非常不寻常的。

他还很快指出勇敢的坚持自己的信念便是执行策略成功的关键：
“ CI＆T的创始人特别让我印象深刻的是，他们已准备好不断的持续发展。当他们创建公司时，他们承诺使用Carnegie Mellon的传统瀑布模型，而其成功的部分原因无疑是勇于坚持基本原则。但是，当他们看到周围的世界正在发生变化时，他们很早就意识到是时候采用一种新的范式，并且有勇气推翻既定的正统观念，致力于一种新的、激进的观念。 

Birkinshaw教授指出，CI＆T历史的另一个突出点便是它的规模：“当然，当公司规模较小或者是刚起步时采用这样的模式相对来说是比较容易的。但当你是一家成熟的企业时那又是另外一回事了，企业的规模越大那将变得更加复杂 - 在拥有3,000名员工的公司中做到这一点确实是一项成就。”

至于adhocracy的概念方面，他说：“毫无疑问，这种模式的时代已到来，对于彻底的权力下放、围绕新增长机会进行组织并极度以客户为中心，而不是围绕着组织自身的职能和结构进行组织。”

这就引出了一个问题：对于公司而言，adhocracy 制是否是公司的终结，特别是考虑到在后疫情时代，对分布式工作的企业组织的适用性？该理念的创立者很快表示：“当然，自从互联网问世以来，我们所知道的工作世界发生了翻天覆地的变化，过去十年来我们已经习惯了这种强大的全球化力量，并且它将以我们无法预测的方式继续发展。

“但是，正如‘Adhocracy’ 所表明的那样，没有一种适用于所有人且永远适用所有组织的模型。三种主要的组织模型类型 - 官僚制、英才制和adhocracy  - 均具有优势和劣势，并根据公司所处的环境其优劣将有所差异，而公司所处的环境是会不断变化的。而对于公司而言，诀窍就是与环境一起改变。”

 

Julian Birkinshaw和Carolina Wosiack撰写的“ CI&T: Building an entrepreneurial management model”案例研究现已在伦敦商学院案例展示。 还提供了针对教师的教学笔记。

Source: Think at London Business School

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