将五年缩短为五个月的经历：从传统运营到数字运营的飞跃

您将在此处阅读以下内容：

• 几天之内从传统巨头到初创企业
• 数字文化与机遇发掘
• IT作为转变的主角

家乐福连锁店在巴西已有45年历史，建立了坚实的运营基础，如今在26个州拥有7.2万名员工和498家商店。该国最大的食品零售商的背后具有强大的组织结构，该结构在近年来经历了持续的数字化转变。我们CI&T作为其在该转变中的合作伙伴，为其提供指导并伴随了该公司的重大举措和重大成功的转变，迈向实现迅速和敏捷性，以满足数字环境中消费者的需求。

我们还见证了这个市场巨头在COVID-19疫情到来时，在市场已经充满了不确定性、快速变化及动荡时，采取的迅速且有效的举措。在短短的几天内，该公司成功的建立了从结构上的变化，包括如何使2.7万名员工100％居家办公，并采取行动确保客户和员工的安全和舒适，以及新的管理方法。这一切都可以归功于已经开始实施的数字化转变过程，使其越来越关注消费者，以及一个越来越注重于协作和实验以寻求为客户提供越来越多价值的文化。 

在我们的CSO，Bob Wollheim的协调下，家乐福的首席信息官（CIO），Paulo Farroco先生在与我们的首席技术官Bruno Simioni的简短交谈中，在我们的播客（葡萄牙语）讲述了在新场景下进行转型的步骤、挑战和经验教训。在本文中，我们将重点介绍这次对话。

五年体现在五个月

当确立了社会隔离的需要以及随之而来的关闭大部分商业、服务处和办事处的强制要求时，对于家乐福和大多数公司而言，巨大的挑战便是处理 迫切需要为VUCA（不稳定、不确定、复杂和多样化不定性）时刻准备好运营结构。这就是意外的数字化转变的加速。
 
没有时间去计划能够迅速敏捷的应对突然出现的新需求的新实践。有必要据事实采取行动。 因此，家乐福的高管们迅速采取行动，扩大了小队（或专注于解决客户问题的自主多学科团队）的数量，以应对不断涌现的许多新需求。这些团队立即承担了改善数字通信和销售渠道的任务，以便能够应对订单的增长，并创建解决方案以使商店继续正常运行。  

之所以成功实现是因为小队的工作模式和快速实验的文化已成为公司运营设计的一部分。近年来，在CI＆T指导下进行安全、可持续的数字化转变之后，小队根据出现的需求成倍增长。因此，当需要加快决策和执行测试时，每个人都知道应采取的方法。这种准备状态使家乐福得以快速创新，并带来了开拓性和有效的解决方案。

数字文化与机遇发掘

这些所有的行动，以及公司制定的各种社会举措，例如制作4万个口罩和准备基础食品组合在贫困社区分发，都是公司新的数字文化的结果。这些主意源于设计实践的理念，其中的重点是发现消费者和社会的最紧迫的需求。 

除了实体措施外，团队进行的研究还指出开发数字解决方案的机会。例如，仅圣保罗就有25万老年人独自生活的信息。意识到该群体在大流行情况下需要额外的支持，负责电子商务的小队开发了一项功能，可优先处理60岁或60岁以上的人群，此外还在联络中心内创建一个新型服务，可以指导并帮助该群体进行在线购买。 

科技技术的专业人员是转变的主角

在这一切的背后是对新技术的充分利用以促成行动和运营转变，并支持文化转变。但是，为了以必要的速度获得良好的性能，IT专业人员必须在制定公司战略决策的会议上重点表现。

以前，IT专业人员大多是针对解决企业的“技术问题”而采取行动，现在IT专业人员不仅在工具和解决方案的实施方面，还在机会和行动计划的研究方面起着带头作用。在家乐福，自从建立新的市场情景以来，这一趋势就显而易见了，而且在所有公司中显而易见。 

根据网景（Netscape）创始人马克·安德森（Mark Andreessen）的预测，他表示，将来，所有公司都将会成为一家技术公司，在CI＆T，我们了解当前正在经历的巨大变革和不确定性，这是一个可以尽快踏上这一未来前景的极好机会。因此，我们向市场提供我们的学习经验和知识，可以帮助他们在数字化转型过程中开辟道路并设定路线，支持我们的客户安全地加速其旅程。作为这新愿景的一个很好的例子，家乐福已经率先认识到并已实践“边做边学”的这个管理哲学。 

---