将五年缩短为五个月的经历:从传统运营到数字运营的飞跃

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文化

您将在此处阅读以下内容:

  • 几天之内从传统巨头到初创企业
  • 数字文化与机遇发掘
  • IT作为转变的主角
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CI&T

家乐福连锁店在巴西已有45年历史,建立了坚实的运营基础,如今在26个州拥有7.2万名员工和498家商店。该国最大的食品零售商的背后具有强大的组织结构,该结构在近年来经历了持续的数字化转变。我们CI&T作为其在该转变中的合作伙伴,为其提供指导并伴随了该公司的重大举措和重大成功的转变,迈向实现迅速和敏捷性,以满足数字环境中消费者的需求。

我们还见证了这个市场巨头在COVID-19疫情到来时,在市场已经充满了不确定性、快速变化及动荡时,采取的迅速且有效的举措。在短短的几天内,该公司成功的建立了从结构上的变化,包括如何使2.7万名员工100%居家办公,并采取行动确保客户和员工的安全和舒适,以及新的管理方法。这一切都可以归功于已经开始实施的数字化转变过程,使其越来越关注消费者,以及一个越来越注重于协作和实验以寻求为客户提供越来越多价值的文化。 

在我们的CSO,Bob Wollheim的协调下,家乐福的首席信息官(CIO),Paulo Farroco先生在与我们的首席技术官Bruno Simioni的简短交谈中,在我们的播客(葡萄牙语)讲述了在新场景下进行转型的步骤、挑战和经验教训。在本文中,我们将重点介绍这次对话。

五年体现在五个月

“我们正经历着一段我们打趣地称为VUCA 2.0的时刻。因为它非常强烈,非常不确定,并且发生了很多事情。我相信我们在五个月内加速了五年。这是一个强大的加速过程,并且是个非常大的业务转型,客户行为的转便也非常巨大,并且出现了许多机会。所有业务都在明显的重塑中。”

Paulo Farroco,家乐福首席信息官


当确立了社会隔离的需要以及随之而来的关闭大部分商业、服务处和办事处的强制要求时,对于家乐福和大多数公司而言,巨大的挑战便是处理 迫切需要为VUCA(不稳定、不确定、复杂和多样化不定性)时刻准备好运营结构。这就是意外的数字化转变的加速。
 
没有时间去计划能够迅速敏捷的应对突然出现的新需求的新实践。有必要据事实采取行动。 因此,家乐福的高管们迅速采取行动,扩大了小队(或专注于解决客户问题的自主多学科团队)的数量,以应对不断涌现的许多新需求。这些团队立即承担了改善数字通信和销售渠道的任务,以便能够应对订单的增长,并创建解决方案以使商店继续正常运行。  

“我说家乐福在几天内就成为了一家初创公司。换句话说,决策速度更快、决策周期更短,参与这些决策的人数也少了很多。这是必须在短期内发生的,决策要更加集体化,每个团队都有明确的目标和责任。我们立刻且实际关注了客户的安全和员工的安全。”

Paulo Farroco,家乐福首席信息官

之所以成功实现是因为小队的工作模式和快速实验的文化已成为公司运营设计的一部分。近年来,在CI&T指导下进行安全、可持续的数字化转变之后,小队根据出现的需求成倍增长。因此,当需要加快决策和执行测试时,每个人都知道应采取的方法。这种准备状态使家乐福得以快速创新,并带来了开拓性和有效的解决方案。

“家乐福是巴西许多领域的先驱。基于小队模式,我们开始与客户和员工明确地内部化这些担忧。我们开始测量商店中顾客的体温,我们是第一个开始清洁推车的公司,在收银员和顾客之间安装屏障,以保护所有人,并在地面上划分顾客之间的距离… 发生得非常快。”

Paulo Farroco,家乐福首席信息官

数字文化与机遇发掘

这些所有的行动,以及公司制定的各种社会举措,例如制作4万个口罩和准备基础食品组合在贫困社区分发,都是公司新的数字文化的结果。这些主意源于设计实践的理念,其中的重点是发现消费者和社会的最紧迫的需求。 

“今天,我们不再只是将客户放在关注的焦点,而是真正地作为公司数字化转型的战略中心。”

Paulo Farroco,家乐福首席信息官

除了实体措施外,团队进行的研究还指出开发数字解决方案的机会。例如,仅圣保罗就有25万老年人独自生活的信息。意识到该群体在大流行情况下需要额外的支持,负责电子商务的小队开发了一项功能,可优先处理60岁或60岁以上的人群,此外还在联络中心内创建一个新型服务,可以指导并帮助该群体进行在线购买。 

“这种带著同理心的支持性程序,改变了公司的几个领域。它在实体方面发生了变化,在超短时间内在技术上发生了巨大变化,并且扩大了我们对社区的关注群体。”

Paulo Farroco,家乐福首席信息官

科技技术的专业人员是转变的主角

在这一切的背后是对新技术的充分利用以促成行动和运营转变,并支持文化转变。但是,为了以必要的速度获得良好的性能,IT专业人员必须在制定公司战略决策的会议上重点表现。

"大流行为技术专业人员创造了巨大的空间,使其成为主角,因为他最有能力弥合业务影响和工程策略之间的鸿沟。在当今世界上,可以说100%都是在线驱动的。购物经验以及用户的在线旅程,就是只有这些专业人员才可以为其提供支持。他们必须参与组织的策略和决策。"

Bruno Simioni,CI&T首席技术官

以前,IT专业人员大多是针对解决企业的“技术问题”而采取行动,现在IT专业人员不仅在工具和解决方案的实施方面,还在机会和行动计划的研究方面起着带头作用。在家乐福,自从建立新的市场情景以来,这一趋势就显而易见了,而且在所有公司中显而易见。 

“正是这个专业人员能够确定我所拥有的竞争环境,我该如何实施架构策略、云策略、Devops投入运行、更加频繁的发布, 在这个新的技术世界中保持相同语言。我认为对于主要技术主管来说是个非常迅速的行动。对我而言,主要的学习经验,特别是在我们领域中,这个新的竞争领域,现在以前所未有的形式变得非常肥沃。”

Bruno Simioni。CI&T首席技术官

“我建议我们的专业同事抓住这一时机,有效地赢得战略决策上的常任席位。对于IT专业人员来说,这是一次绝佳的机会,他们的贡献推动了战略转变,使其在非常短期内实现。”

Paulo Farroco,家乐福首席信息官

根据网景(Netscape)创始人马克·安德森(Mark Andreessen)的预测,他表示,将来,所有公司都将会成为一家技术公司,在CI&T,我们了解当前正在经历的巨大变革和不确定性,这是一个可以尽快踏上这一未来前景的极好机会。因此,我们向市场提供我们的学习经验和知识,可以帮助他们在数字化转型过程中开辟道路并设定路线,支持我们的客户安全地加速其旅程。作为这新愿景的一个很好的例子,家乐福已经率先认识到并已实践“边做边学”的这个管理哲学。 

“我相信,家乐福为了持久的成功,也必须成为一家技术公司。我们必须使技术成为吸引和留住人才的领域。为此,将需要以更新的现代方式有效地实践该技术,使用最先进的工具吸引这些人才,并在技术市场中获得认可。我个人的愿望是帮助家乐福被公认为将技术渗透到各领域并使各领域具有更快交付速度的公司。”

Paulo Farroco,家乐福首席信息官


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