数字化转型三大挑战，与CI&T的一个对策

全球知名调研机构IDC此前曾对2000名跨国企业CEO做过一项调查，结果显示到2018年，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都将把数字化转型作为企业的战略核心。对于传统企业而言，数字化转型已经不再是一道选择题，而是一道生存题。遗憾的是，传统企业数字化转型的失败率至今却仍徘徊在70％到80％之间。究其原因，麦肯锡的调研报告指出，在数字化转型所面临的挑战方面，文化和行为方式的挑战、缺乏数字化人才以及对数字化趋势缺乏了解名列前三大挑战。

这样的背景下，CI&T所提出的“精益数字化转型”方法逐渐引起关注。我们所倡导的精益数字化转型，是指精益思想推动下的企业数字化转型，由设计驱动，以创造学习型企业文化为目的。该方法不仅为CI&T公司本身取得了卓越运营、业绩持续增长等切实成果，也很好地解决了调研报告中所提到的企业数字转型三大挑战的问题。

流程是支柱

精益思想源于20世纪50年代日本丰田生产系统TPS，上世纪该系统曾助日本的汽车工业超越美国，并为整个日本经济的腾飞作出过巨大贡献。如今，精益生产方式被普遍运用于制造业中，精益数字化转型方法则是创新地将TPS中的一系列精益思维和精益方法运用在数字化转型的语境中。以下是CI&T公司运用该方法逐步克服挑战、实现数字化转型愿景的过程。

与过去所倡导的通过“改变文化来改变行为”相反的是，精益思想中的Shook模型认为我们每天做的事情影响着我们的价值观和态度，并最终会带来文化上的变化。所以，面对数字化转型的头等挑战——文化和行为方式挑战，我们通过设计精益流程和活动，来支持符合想要培养的文化的行为。并通过在全公司范围内大规模、长期运用该套流程，将企业文化从命令和控制式模型转变为协作解决问题。

下图的每个“基石”都代表一组最小的流程，它们以相互联系和相互依赖的方式发挥作用，构成CI&T公司推进精益数字化转型过程的支柱和基础。

在管理层，过去管理人员往往习惯于传统的管理方法，不太愿意参与变革。CI&T首先让高级管理者、最高领导层的“一把手”们参与进来，为公司树立榜样去真正推动这一转变，并采用方针管理(Hoshin Kanri)方法进行企业整体战略管理。 接着，我们改变了对团队领导层的考核方式，以及他们汇报进度的方式和频率，来促进管理者高效地贯彻转型方案。与此同时，运用管理基石中的可视化管理、预测指标、PDCA、Camp by Camp/OKRs工具，来促进日常工作规范和管理实践的引入。

在员工层面，则是通过价值工程、拉动生产和连续流动等精益工具在公司内部刺激正面和持续性的行为。这些简单的工具让员工以最好的方式解决问题，产出更多的结果，从而达到精益设计与交付产品的目的。举个例子:软件开发过程中，难以对必须开发的功能进行优先级排序。为了解决这个问题，可使用价值工程基石，将功能优先级可视化后，定义出明确的开发计划和开发顺序。      

针对数字化转型的第二大挑战——缺乏数字化人才，CI&T创造了人才发展基石，重新设计了领导力管理和发展的方式。通过运用“Gemba”、A3报告这类简单的精益工具，来促进参与、观察和持续改善，让管理层靠近前线工作和团队，参与到团队使用的流程和敏捷体系中，在以身作则领导团队完成工作任务、达成指标的同时，与团队一起学习和调查问题，并传授和引导员工解决问题的方法，帮助培养员工发展。

针对数字化转型的第三大挑战——对数字化趋势缺乏了解，CI&T非常注重在职培训（OJD），提倡在工作中学习，在解决问题的过程中不断提升自己的能力和视野。精益的思想精髓之一就是“Learn by Doing”，关键是要打造鼓励创新、允许试错的“安全的”职场环境，让员工放心提出想法，并提供时间与资源支持让他们去验证和测试。

当然，客户确定价值是精益思想五大基本原则之首。我们将“如何拥抱数字化趋势”理解为“如何快速回应客户预期的不断变化”，所以在支持短周期的试验项目的同时，CI&T要求保持项目与“客户至上”原则的关联度，以客户的需求和期望作为所有项目的出发点和目的。

赋能传统企业

在长达五年的循序渐进、结构化的文化及流程变革之中，CI&T从过去的IT外包公司转变成了一家真正的一站式数字化服务提供商。同时，作为一家服务型企业，我们在这场变革中摸索出的精益数字化转型方法，影响力还触达了其众多客户。仅在2017年1月至2018年6月期间，就有74个大型公司的CEO直接联系到CI&T创始人Cesar Gon，希望CI&T助力其在全组织范围内进行精益变革，其中包括可口可乐、拉丁美洲最大银行Itau、巴西航空公司Azul等。     

以大型银行客户为例，过去它们将新产品或服务推向市场，至少需要600天的周期。创新周期过长，顾客满意度跟不上，又有什么资本在数字化时代与在线支付平台去竞争呢？通过精益数字化，CI&T助它们将交付周期和开发时间缩短到两周。也就是每两周就会向顾客提供一些更新，再根据市场的反馈继续改善产品。

下图是CI&T助可口可乐采用Hoshin（方针管理）进行战略部署的现场。CI&T的Hoshin方法加入了很多设计机制，更有创意、更具破坏性，也更强大，帮助可口可乐公司在2周内产出比以前6个月更有竞争力的战略方案。

在亚洲地区，CI&T的子公司已经用这套方法服务了日本三大航运公司——日本邮船、商船三井、川崎汽船整合集运业务而成的Ocean Network Express（简称ONE公司）、安斯泰来制药集团及日本领先的零售连锁店AOKI，助它们从传统公司向敏捷企业转型。

未来的新常态

通过精益数字化转型，CI&T公司不仅让自己和客户变得以顾客为中心、能快速交付价值，还改变了他们的文化，变成更加优秀的工作场所。截止今年，CI&T已经连续12年被卓越职场研究所评为“最佳职场”。业务上，CI&T则多次被Acquia、谷歌云评为年度最佳合作伙伴，权威分析机构Gartner、Forrester也有多次推荐。我们的案例则斩获过包括SXSW交互创新大奖、移动优秀大奖在内的多个国际奖项。

CI&T坚信精益数字化转型是未来的趋势。正如80年代日本企业入侵全球市场，动摇制造业并引起美国思想领袖对精益流程的关注那样，如今零售、酒店、消费品、咨询、娱乐、制造、银行和石油等传统产业在数字化转型中面临的信息孤岛、官僚作风等问题，也将是精益思想得到更加广泛运用的切入点。

---