数字化转型时代，我们需要什么样的领导方式？

我们生活在产品和服务数字化的时代，企业和消费者越来越习惯于通过科技来解决自身需求和欲望，以一种便捷且满意度不断提升的方式。几年前，谁能想象得到，订餐、打车、共享汽车、办理银行业务、看电影、甚至网恋，会变得像今天一样便捷？这一切如今通过手机应用都能轻松完成。如果体验不够好，在一秒内就可以重新选择。简单、快速、免费。

毫无疑问，这使得许多成功的传统大型公司急于推出新产品，以免失去市场。他们深知，如果不采取及时行动，创业公司会夺走他们的市场份额。根据巴西初创公司生态系统数据库 Startupbase 收集的数据，目前仅巴西就有约12800家初创企业，分布在银行、零售、教育甚至民用建筑等各个领域。
 
这种快节奏的商业环境最终驱使所有公司进入数字化转型的时代。然而，企业中的团队成员出生在不同的年代，有着不同的经验，对数字环境的熟悉度和融入度也高度差异化。显然地，婴儿潮一代、X一代、千禧一代 (Y) 和Z一代对当今商业的核心主题在理解上存在着不同。在这种情况下，公司和领导者是否已准备好开展沟通，以便使各年龄层员工就目标和愿景达成一致?

公司需要的领导者

  
 有很多文献讨论了不同类型的领导方式，如专制型、民主型、仆人型和教练型。在专制型领导方式中，决策集中在一个人身上。最初，基于决策人扎实的经验，这种方式带来一些良好的结果。然而，在这样一个变化无常的环境中，这种经验——即过去有效的经验——从长远来看并没有价值。此外，这种管理风格最终会在团队建设中引起冲突。比如，年轻一代如果失去提问或对话的机会，就不会很好地接受命令。反过来，当高级专业人士的职能被简化为仅仅是执行时候，他们也会变得缺乏动力。

在民主型领导方式中，大家倾向于分担解决问题的责任，并由团队成员协作做出决策。这种领导方式中，团队成员间常常互动。但是，如果被应用于一个没有太多经验的团队，它可能会浪费时间，导致难以达成共识。如果团队是由不同资历级别的人组成，这也会阻止更多年轻人表达自身的观点。 

事实证明，以上两种领导方式在应对数字实践上都是不合时宜的。除了协作之外，还需要产生真正的观点交流和灵活性。

随着2004年《执行长官》（Monge e Executivo)一书的出版，仆人式领导方式声名大振。书中提到许多今天我们仍欣赏的领导人的行为：他们都亲临现场、能够倾听团队的需要、聆听问题、言传身教、分享经验及拥有说服力。仆人式领导者的角色是指导团队，并在问题出现时激励并指引团队。与专制型领导不同，仆人式领导与团队一起构建解决方案。与民主型领导的区别在于，仆人式领导能够理解团队成员之间的差异并与他们一起工作。

仆人式领导的特征似乎与数字转型的需求完美契合，但他们是否足以领导数字化转型？我们认为，在特定场景中，比如在混乱的危机中——当一个问题出现，需要立即解决——这种领导方式非常适合。然而，它还不足以涵盖其他数字化方面的需求，如组建好团队，通过实践和学习来高效和持续地改善。

这是因为，如果领导层将指导下属视为工作重点，往往会阻碍创造力在团队中的产生，最终下属都会非常依赖上司的指导。如果最后的决定权总是属于充当指导者的人，那么团队就无法获得足够的运作自主权，从而不能在数字化环境中获得必要的灵活性。

正是因这个原因，在我看来，数字转型时代最需要的是教练型领导。在CI&T，我们称之为精益教练。

什么样的领导才能被称之为精益教练呢？他应该能基于精益管理的原则，如持续改善，对在问题中发现机遇和协同有着清晰的视野。此外，他还要拥有教练的素养，如寻求自我认知和发展的技能与能力。运用极端的同理心，精益教练从每个人和整个团队中挖掘出他们的潜能，以提升他们的表现。他们不是直接指出解决方案，或在解决问题时充当指导者角色，而是领导团队开展讨论，产生对问题的清晰认识，促进团队独立地提出解决方案并执行。

这种领导并不提供所谓答案，他的主要目标是释放人的潜力，培养创造性思维，帮助团队以更自主有效的方式解决问题。这会产出什么样的结果呢？更为协作的环境，专业人员更高的参与度，团队能够提高他们的技能，创造性地为业务和客户产生更为积极的影响。

然而，如前所述，在需要紧急和应急措施的情况下，领导者需要发挥更多的指导能力，来指导应对措施和解决方法。因此，我们要清楚，我们必须权衡每个领导模式的特征和限制，并知道何时该采取何种领导模式。这将取决于市场环境、公司当前实际、团队的数字化成熟度和风险偏好。

看到这里，你对自己公司现在需要什么样的领导模式有答案了吗?       

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