数字化转型中精益原则的运用

数字化已然遍及每个角落，急剧地改变着所有经济层面。每一天，不断成长的科技民主化都催生着新型态的经济，就像资源不多的初创公司，却能快速打造出符合客户需求的创新产品与服务。这也迫使大公司改变营运方式，借此维持在市场上的竞争力。因为即便资源量体远大于年轻组织，大公司总是按照传统营运模型，采用以建立可预测性为目标的流程，倾向避免风险，而非创新与快速生产，然而这样的程序已然不再主流。

如今，大公司必须运用科技来取得速度上的优势，让刚成形的概念快速化为消费者手上的实际产品。

为了让这些必要的变革成真，各大公司无不开始投入实验。举例来说，目前市场上流行的一种做法，是采用「精益创业」运动来再造初创公司的实践方式。这个概念由Eric Ries 在他的同名书籍《精益创业》(The Lean Startup，2011 年）中所创造，指的是一种新型数字化企业的营运模型，目的在尽可能缩减必要投资并加速将价值交到客户手中，所用方法是缩短假设验证的循环，这种方法也使MVP（最简可行产品，Minimum Viable Product）的概念普及起来。尽管它也带来了「创新会计」这类运用特定指标来衡量创新进度的革新概念，但精益创业的关注重点在于产品开发循环，Eric 敏锐地将之称为“客户开发循环”。这种概念背后的方法就在于“精益”。

确实，“精益”有一套强大的工具包，可用来达成上述产品（你也可以按偏好称为客户）开发循环的优化目标，但它的用处远不仅仅如此。精益是一种管理哲学，具备更广泛的适用性，以及带动公司从骨子里转型的能力。

Eric Ries 的视角将精益方法过度简化了，因为它仅以生产层面为优先。他的看法为小型企业提供了很棒的解决方案，但对于必须为各个模块带来满意成果的大公司而言并不足够；大公司需要的是大规模地在业务、法务、行销和IT 等各个领域皆进行有效率的转变。当大公司在采用精益创业方法来寻求文化改造时，通常会发现自己陷入某种组织型孤岛中，反而站到了精益原则的对立面。

就像精益创业这个概念本身一样，有一些观点会让人产生误解，因此讨论与说明这些错误概念便显得相当重要了。

「精益」的定义

我们对“精益”的意义常有误解。精益并不是一种透过削减成本与降低经常性费用让公司“更加精益”的方法。这种误解源自于“精益制造”一词，这个词是由James P. Womack、Daniel T. Jones 和Daniel Roos 在《The Machine that Changed the World》一书中所创，原本是用来定义“丰田生产方式”的。从大量生产系统在 20 世纪初诞生以来，这本书的出版使得“精益”成为业界的一项巨大革新。它阐述了一家日本公司为了改良组装线所采用的做法，这套做法强调的是减少废料的重要性。

然而，这套方法只是“精益”所遵从的其中一种原则。“精益”哲学指导人们找出对于客户而言有价值的事物，并且尽可能持续且快速地在正确的时机递交产品，以及最佳化整体价值流。它让公司持续改善的不只是生产链，还有所有的流程与领域。尽管上述原则在书中都有提到过，但“精益”这个词在广为传播后，它的字面意义会盖过Womack、Jones 和Roos 针对这些原则所提及的深层意义。

制造业限定

另一种常见误解是，精益是一套仅适用于制造业的哲学。许多公司拒绝以追求精益为推动业务模式转型的解决方案，因为他们认为这套方法只对和生产线有关的产业有用。实际上，精益具备为任何型态的公司改善财务成果、消费者满意度和营运速度的潜力。由于词语起源之故，它在书面上常见的范例都与制造业有关，几乎一律以物理世界的情境为例做说明，数字化领域的读者很难马上将之与精益的概念作连结。还好，这种情形已经在改变了，能够为这项变革尽一份贡献，我们也与有荣焉。

精益讨论的不是优化某个特定业务领域

除了“精益创业”方法论在讨论精益，我们还常常听到“精益UX”、“精益IT”、“精益软体开发”、“精益六西格玛”等等词汇。

其中，“精益UX”通过缩短建立假设并加以测试的循环，快速打造使用者体验。在相同的逻辑下，“精益软体开发”则提倡以快速与持续不断的交付产品，省去软体开发过程中的浪费。“精益IT”运用工具来改善公司中 IT 领域相关的营运及服务，进而降低成本。“精益六西格玛”则将精益做法与六西格玛统计方法结合，透过程序标准化以及辨识并消除错误的根本原因，借此最佳化成效。

上述所有方法都带来了非常重要的进步，然而在讨论价值的产生时，却也加强了人们对“精益”这项观点的扭曲。就其起源来看，前文提到的「丰田生产方式」哲学提倡了解整体的价值循环，而非孤岛型态的传统模式。

精益不仅是一套方法，更是一种进入新市场的策略

“精益”并不是一组指出“该怎么做”的实践方法，尽管外界经常会用这种方式来诠释。相反地​​，从设定企业目标和策略采行开始，到领导层的行动方式及团队与客户的互动和合作方法，再到销售后程序，我们一路都可以将它视作一种从整体来思考价值生产流动的新方法。

这种管理哲学采用的方针和工具，如PDCA 循环（Plan, Do, Check, Act）等，对员工及在领导（即在解决问题的过程中扮演主动角色者）的做法皆保持尊重，能够逐渐地改变习惯与鼓励积极行为。要知道，在数字化转型以及带领公司达成目标时，最重要也最复杂的步骤往往是改变公司文化。 

精益的力量及如何推行

1980 年代，“精益”深深地对正在改变生产力与制造层级的业界带来一波颠覆。今天，在搭配数字化的力量之后，它还有能力以更具效率的方式产生更多价值，进而再更进一步地冲击市场。从表面来看，每家公司如今在寻求的都是如何「转型」，以便在由客户掌握权力的快节奏数字化世界中取得成功。深层来看，这是一种必须改变习惯、文化、领导方式的转型，而上述每一项都可藉由应用“精益”原则来达成。

但是到底该怎么做？我们常说，精益必须“从做中学”。没有任何一套捷径或标准菜单是适用于所有业务模型的。每家组织都必须照着自己的步调走。然而，我所知道的每一段精益旅程都至少要有一位优秀的老师的参与，这位老师会亲力亲为，从实践中教学，也会协助找出新的观看角度与建立新思维。

在 CI&T 探索精益道路的数字化转型中，也少不了这样一位老师。我们 10 年来都有老师的参与，既学到相关原则，提升了我们的策略，也衍生了我们的数字化转型模型——即「精益数字化转型」。如今，我们努力贯彻价值流，将触及领域扩大到软体开发以外。我们从将产品交付给客户的过程中学习，现在也懂得如何针对客户需求而设定策略了。我们发展出察觉这种价值串流并寻求持续精进的能力。

我们的领导层历经这段学习与成长的旅程后，如今都成为优秀的老师，能够带领自己的团队并培养新的精益领导者，他们足以与来自不同产业的其他公司领导者和团队平起平坐。我们得到了什么样成果？除了每年获得扎实且一致的成长，并造就更满意的团队与客户，更令人有成就感的是，通过助力其他公司的精益转型，我们改变了市场整体的价值生产门槛，长期而言对于社会也起到了正面影响。

随着越来越多的公司和组织注意到精益原则给数字化转型过程带来的端到端影响，更深刻的改变即将的发生。以80年代制造业的情况为例，这种变化是无价的：新标准已经建立，任何想进入游戏的人也必须提升到这个水平。

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