企业文化对于完成数字化转型有多重要？

如果没有文化变革，企业将无法实现敏捷与精益。

无论公司规模大小，传统企业都有一个共同的愿景——搭上数字化转型快车。数字化转型以战略创新和技术为前提，然而数字技术不断更迭，当前还是热门的一项技术，可能正在以极快的速度变得过时。所以在如今的数字化环境中，敏捷性和机动性必不可少。
 
传统的公司往往从科技公司身上寻求灵感。他们希望像谷歌一样快，像Apple一样交付优秀的用户经验，并像亚马逊一样了解客户。

但是想归想。我们发现，一个公司成立时间越久、规模越大，对于变化适应起来就越慢。他们在运营时追求的都是将风险和错误降至最低，而不是最大限度自由和速度。这个问题的根源往往是是复杂和官僚化的部门结构。

尽管传统企业所采用的旧模式和结构给它们带来过辉煌的历史，但在如今这个万众创新时代，企业必须要转变思路，才能与在业务运营中实施敏捷方法的新一代创业公司进行竞争。到这里，可能你会问，我的公司规模都这么大了，还能变得像创业公司那样敏捷吗？

文化变革推动转型进程

大多数首席执行官都明白，数字化是数字化转型最简单的部分。只要肯砸钱，他们就能聘请最好的团队和顾问，购买最先进的工具。难的是创新和大型项目的规模化。
在CI＆T，我们也意识到组建创新团队比较简单，但在整个公司范围内转变思想和渗透企业文化却很难，它包括：说服法务部门加快评估或尽职调查流程，督促IT团队基于遗留系统开展整合项目等。
 
这也是为什么我们坚持数字化转型必须成为公司DNA的原因。转型不仅仅在于接受新技术，参考创业公司经验或者聘请敏捷开发人员。公司更需要的是发现业务实践和需求的变化，转变处于流程底层的企业文化。

在CI＆T，我们已经经历了以下的这些步骤：起初我们迷恋上敏捷原则，将它应用于我们的业务。不用说你应该也知道，我们很快就发现敏捷思想不足以改变企业文化。

经过一段时间的摸索与实践，我们发现，精益思想才是通往数字化转型的正确道路。精益是起步于二十世纪五十年代的一种管理哲学，乍看起来像是“敏捷的祖父”，但却给我们带来了适用性更广泛的一套原则和工具。 

精益方法不会强迫推行原则，而是会促进符合原则的行为。如何促进这些行为？通过交付更多价值和鼓励人们的日常工作，并且创建推动这个点子的流程。意识到这点后，我们创建了公司基石流程，它是我们推进精益数字化转型过程的基础。  

建立一个基石 

基石是宏观过程中的一个小步骤，一旦实施，就能促进组织内的积极行为。在精益数字转型中，我们通过基石流程找到的最快和最好的方法来轻松解决问题。

比如，在开发软件时，我们首先考虑的是应该优先包含哪些功能。为了确定应该包括什么，我们使用价值工程法(Value Engineering，简称VE)进行功能分析，定义出优先级后，以最低的总成本实现目标。

精益的基本原则包括从客户的角度识别价值，并在价值分析的基础上持续改进业务流程。在客户的需求拉动下形成价值流动，让员工参与、并向员工充分授权，以及持续改进以追求完美。

为了在整个公司范围内以可持续和一致的方式应用这些原则，我们创建了“人才发展基石（people development cornerstones）”。除了实现目标之外，这些简单的流程改善了团队绩效和参与度，帮助推动整个公司的行为变化。

作为数字化转型中的领导层意味着什么？

流程正在推行中，团队已经参与进来并且正在相互协作。但是，到达管理层之后，转型进程变慢了。为什么呢？因为管理人员习惯于传统的管理方法，他们会远程跟踪和监控他们团队的变化。但是，如果一个组织想要改变，管理层也应该改变。

与创造人才发展基石的做法相呼应，我们为管理层创造了一个“管理基石”，帮助他们真正做好领导变革的准备。这些原则有助于管理者高效地贯彻转型方案。而一个好的流程，它也是可以改变思维方式的。我们运用像“Gemba”这类简单的精益工具，来促进参与、观察和持续改善，让Leader们与他们的团队一起学习和调查问题。另一个管理层的工具是“A3”，它是一种可视化的方法，可以帮助识别问题发生的原因并制定计划和解决方案。A3也使用相同的逻辑来识别改进机会，帮助人才发展。
  
让管理层靠近前线工作和团队，参与到团队使用的流程和敏捷体系中，有助于开发出新的方法来解决问题。

CI&T的经营理念是“在开发软件之前先开发人才”，因为正是我们的员工塑造了我们的品牌，并让一切变成可能。

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