Adhocracy：加速企业发展的管理模式

每当我们调查企业发展放缓的原因和阻碍企业对市场机遇做出更快反应的障碍时，我们都会发现这个问题：有一个建立在官僚程序之上的层次化权力结构存在。分布在孤岛中的各个部门以一种不相连的方式工作。每个部门都在关注自己的任务和目的，信息不共享，限制了创新的流动以及为客户创造的价值。

这种情况如此常见，以至于我们会有这种印象：如果我们把某个公司的运营、营销和人力资源部门的副总裁们放在一个房间里，会感觉他们并不在同一家公司工作。每一份文件的方向都不同，只盯着蛋糕上合适的部分，也只对这一部分做出回应，而没有与其他同事做进一步的交互和沟通。

过去几年，我们一直在测试新的领导、管理、知识交流形式和新的工作流程。那时，我们试图加快数字化转型的步伐，成功地创建了反应迅速的团队——自主的多功能团队，以消费者真正的问题为核心来致力于价值流动——但领导者们却没有跟上团队们能够实现的影响力增长和创新的快速步伐。 

分析后，我们认为问题集中在这样一个事实上：那些领导者们尚未完全脱离贯穿他们职业生涯的命令和控制管理模式。而控制，无论进行得多么顺利，也不可能与跨学科性、打破“孤岛”、试验和敏捷自治结合起来。在某种程度上，我们曾是对的。

部分原因是，从企业结构的角度来说，我们当时并没有准备好用新的数字化思维来辅助我们的管理层。这种思维方式让我们在团队中感到非常愉快，它的构建框架是基于我们成功的精益数字化转型模式中设计的。是的，在那时，确实有进一步侧重深远的个体改变、解构和重建我们的领导部门的需要。为此，有必要改变我们的运营逻辑和组织体系。

在旧的组织结构中，我们的高层主管和经理花了大量时间从事非生产性的行政活动，如会议、电话和报告。这些活动是由于过度的结构分层导致的，这使他们与我们的顾客隔绝了。每位领导者手下都有团队和各自的成员。团队成员直接向他们汇报，这在许多方面都将权力和责任集中化了。这些没有附加价值的活动使他们处于决策的第一线，并造成一种超负荷的感觉。

此外，一个不断被抱怨的问题是他们没有时间进行自我发展或创新工作，比如新产品的预测和开发。这些工作正是他们获得领导层职位所需要的。这无疑促成了我们所观察到的，阻碍公司发展的障碍和毫无成效的官僚作风。 

扼杀效率和灵活性的管理模式

上面的引用内容谈到了官僚作风，它是结构高度等级化的原因和后果，对于我们和其他所有希望拥有灵活性和良好创新速度的公司来说都是有害的。然而，还有另一种我们需要关注的，同样对公司灵活性和创新能力的发展不利的管理模式：精英主义。那么，让我们来快速地了解一下这两种管理体系。

Bureaucracy官僚主义

官僚主义是在工业时代发展起来的传统的运营方式，它以标准化的规则和程序为基础，是一种以命令和控制为主的领导模式，也伴随着森严的等级制度。在这个模式中，决策权归属于组织结构图中职位最高的人。 
这是公司组织自身时自然形成的模式，对我们公司来说也是一样。CIT&T自成立以来平均每年增长30%。在我们的第一个十年里，我们不断地制定新的指导方针、更复杂的规章制度和更健全的管理结构来应对公司人数增多的情况。 

这种僵化的模式使公司的运作极度缓慢，也不利于了人们尝试冒险、迅速行动和有创造性地思考。所以，正如Julian Birkinshaw和Jonas Ridderstrale所说的那样：“官僚主义会扼杀创新。”对于数字化这样的环境，运营部门需要给消费者带来快速、不同寻常的反馈，这种管理模式肯定不是最佳的。

但值得注意的是，即使在现在的市场上，采取官僚主义也不完全是坏事。在需要控制和明确的决策路径的情况下，例如专门针对风险和监视公司法律问题的领域，它是非常有效且必要的。

精英主义

在信息时代，官僚主义让位给了精英主义。专职人士开始有更多获取知识的途径，培养技能和为公司创造更多价值的可能性也更加民主化。渐渐地，每个个体的专业知识越来越重要，最有力的观点最终赢得了最多的支持。这就是知识战胜等级制度的过程。

在一个生产领域，例如，开发和工程专业人员在自主、灵活的团队中工作以创造数字化体验时，精英主义非常有效。在这个模式下，团队领导者（通常被称为scrum master）必须向团队成员寻求意见和贡献，而最有意义的观点将被采用。这种模式也非常适合需要以依据和详细分析为基础的领域。

但问题在于，纯粹的精英主义体制不足以帮助集体智慧的构建，而集体智慧对于寻求数字化所需的快速创新的试验来说是如此重要。因为精英主义侧重于个体的技能发展，而不是团队的，最终会刺激竞争，阻碍合作。正如我们所说的，房间里最聪明的人并不比整个房间这一集体聪明。

此外，这种模式不适用于那些需要快速行动和灵活性的领域。这些领域需要数据和直觉的支持，例如那些与消费者及其最直接的需求直接相关的领域。

如果官僚主义和精英主义都不能满足新市场的需要，问题该如何解决？ 

Adhocracy（灵活组织机构），数字化时代的管理模式

美国未来学家和作家Alvin Toffler和Heidi Toffler于1970年首创了adhocracy的概念。它描述了团队组织的形式——在已经到来的未来——将不得不面对技术的快速革新。 

在理论上的adhocracy模式中，一个个人数较少的团队形成小组，通力合作寻找机会。机会可以诞生自顾客需求或开拓新市场的能力。小组成员可以来自整个公司，也可以来自同一领域但资历不同。最重要的是他们能有所贡献，对所做的工作有真正的兴趣和坚定的情感。虽然决策权通常是共享的，但小组的最高决策权必须由最专业的人掌管。

2018年，当我们决定在CI&T测试这一管理模式时，整个高管层不同级别的人组成一个squad小组，开始在其中进行整合和协作。三到五名主管共同承担着满足顾客需求的工作。除了用更专业的观点优化流程之外，我们还为每个顾客提供了很多主管的个人资料，以建立顾客对他们信赖。顾客因主管们更强的专业性而受益，而我们的主管们在不同的人际关系和工作类型之间获得了更多的自由度。

因此，领导者将面对更多的顾客，但在共享工作模式下，他们向上级汇报、向员工和直接合作者说明工作所花的的时间要少得多。

我们的adhocracy模式

对我们来说，只有当人们够根据自己的热情选择顾客，并且情感信念比数据表格有更好的引导作用时，adhocarcy才有意义。以情感信念为指导的想法一开始可能有些吓人，但这并代表要抛弃理性。Adhocracy不是无政府主义，它只是把直觉作为辅助决策的有效资源。也就是说，当速度非常重要的时候，我们不能淹没在数据和信息中，让自己成为因过多的分析而陷入瘫痪的受害者。 

我们相信我们员工的潜力和智慧。我们相信，通过给予他们选择挑战的权利，或根据他们的兴趣、才能、愿望或信仰来安排工作，将能带来最好的结果。我们认识到，当人们积极主动地选择在一个小组工作时，他们的态度是非常正面的，动力和精力也将非常充沛。

随着新客户的加入和目标的改变，我们会不时地进行重新平衡和团队的重新调整，将高层主管和经理转移到对他们、对顾客、对团队更有意义的挑战上。而且，为了了解小组和主管层的业绩，我们为这些小组制定了明确的规则和管理结构。我们通过由每个主管执行绩效管理来仔细分析小组内部执行的任务。这些规则被描述为支持我们adhocracy模式的四大支柱：

1. 个人发展分析——由于高层主管和经理穿梭于不同的角色和小组之间，他们可以随时请求正式或非正式的反馈，并获得持续的援助。

2. 绩效分析——每年进行一次正式的绩效分析。 

3. 例行会议——起源于敏捷方法论，例行会议是定期召开的会议。会议上，来自不同领域和小组，但有着共同兴趣的人聚在一起分享新的经验教训，深入讨论问题，学习知识。这些会议是真正的高级分析机器，能够生产高价值的集体智慧。

4. 以机遇为导向的PDCAs管理模式 —— 这是小组中项目管理的基本方法（计划-执行-检查-处理）。有了它，通过计划和对结果的系统的评估，就可以保持持续的过程优化。
然而，adhocracy模式并不是解决公司所有领域问题的灵丹妙药。如前所述，每个管理模式都只适用于特定的情形。我们的目的绝不是以治理为基础来创建新型的“孤岛”。理想的做法是将上述三种管理模式进行巧妙搭配。 

最好的管理体系是由各种管理模式组合而成 

因此，我们构建了一个工作框架。其中每种模式都在其最有意义的地方使用，每个人也总以最循序渐进的方式存在于体系中。首要目的是让在官僚主义下工作的各部门，例如合规部门；那些更加“精英主义”的部门，如开发团队；以及那些以adhocarcy模式运作的部门，如致力于与顾客建立直接关系的团队，它们之间能保持良好的沟通和知识交流。

如今，我们永不停息的学习方式仍在继续。我们始终在寻找对我们公司、市场环境，以及最主要的，对我们的顾客最有意义的运营模式。

重要的永远不是形式，而是结果。在短时间内，我们将很可能在我们的学习之旅中增加更多的学习内容，或是另一种新的运营模式。在这个风云变幻的时代，传递尽可能大的价值来给社会和消费者的生活带来改善应该是唯一不变的真理。这也是我们的真北。 

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