业务影响：转型的开始

为公司实现数字化转型是C-Level们如今面临的最大的挑战，而成功的秘诀只有一个：从一开始就要能为业务带来成果， 并清楚地知道实现的路径。

在领导CI&T的24年中，我建立了这样的信念：当技术为我们带来越多可以改变世界的工具，人为因素就越是重要。人类的潜力作为推动发展以及变革的主体，使我们超越了仅凭技术所生成的结果。我认为，这种潜力是通过两个变量的组合来实现的：我们的知识以及与我们连接的人。

当我们思考当前的商业环境，它的VUCA特性（波动性、不确定性、复杂性和歧义性），以及其进入数字化的速度，我们就会越来越意识到需要充分利用所有的人类潜力。我们正在经历着与他人建立联系以及获取信息的无限种可能，这些信息将使我们的变革能力倍增。当倍增的能力与目标相遇时，它就能以任何一种技术都无法做到的方式实现难以想象的成就。  

正是基于这一点，形成了当下最大的悖论之一：一方面，我们拥有新的且不断扩展的人力资源潜力，另一方面，人们仍旧依赖着现有的公司环境。公司，尤其是大型的和较传统的公司，没有为这种新的专业形象做好准备，两者之间存在着巨大的差距，使组织无法利用人们已经拥有的潜力。有着丰富的人力资源和技术能力，但公司却无法利用它来实现最终目标：满足新的数字消费者需求。

于是便出现了数字化转型的需要 - 除了众多和较旧的市场定义之外 - 数字化转型无非就是让公司做好释放并且利用已有的潜力的准备，旨在了解、满足以及赢得它的顾客。但是要如何做呢？ 为什么会无法实现呢？为什么我们不认为在我们深受喜爱的公司内能够真正实现该目标并在社会中做出重大改变呢？

为了引起对这些问题的思考，我们于4月初在圣保罗的Cubo Itaú总部举行了2019年的CI&T商业影响力峰会。会上聚集了来自巴西和全球多家大型公司的高级管理人员，共同建立新的联系，并增强我们对于该主题的认识。为了分享这些会议中的知识并分享我的见解，也是为了能帮助那些正面临将公司从20世纪以产品为重点的工业时代转变为21世纪以客户为中心的信息或数字化时代这一巨大挑战的人们， 我写了这篇文章。

巨大的挑战

活动期间，我们与Opinion Box合作进行了业务影响见解的调查。通过参加此次活动的200位领导人对于数字化转型流程及其对公司产生的业务影响的反馈，我们得出了有趣的结果，您可以在这里查看。我在此提前提出几项。首先是大公司中70％的C-Level人员认为，他们现今面临的最大挑战仍然是在转型过程中取得成功。我再次强调，即使在一个已经铺设了流程并取得了一些良好结果的公司中，我上面提到的差距仍然可以强烈体现出来，阻碍目标的实现。

另一个引起我们注意的结果与前面提到的使数字化转型有效且可持续的路径有关：从一开始就产生业务影响。只有12％的受访者表示产生业务影响是推动转型的动力。绝大多数人认为转型的动力另有其他，24％认为是产品和服务的改善，另有23％则认为是保持市场领先地位。

我们认为，无论是为了提高价格或保持领导地位，还是解决公司的其他特殊难题，都无法维持数字化转型，而首先要考虑的是在流程中快速产生成果。换句话说，如果公司没有在短期内产生实质性的业务影响，就更不用说主要目标，也就不会实现真正的真北数字化。 因此，将赌注押在产生影响上的那12％才是正确的道路。

为了支持我们的论点，我认为有必要退几步，更深度的了解公司在其流程中所面临真正的困难。

了解问题

很多公司对数字化缺乏解决方案，甚至在已经进行的转型中都没有取得切实的进展，这些情况均反应在过去的两年中，我们在CI&T接待了超过6000人的走访，其中仅在2018年就有4000人来访。 令人惊讶的是，这些人并不仅限于IT专业人员，而是来自公司各个领域的高级领导人，其中有108位执行总裁，而且大多数来自大型公司，即我们公司在过去24年以来最常接待的人员是各自领域中的公司领导。 这清楚地表明了此事的重要性已远远超越了单纯的市场流行语。  

通过听取这些高层管理人员与我们的主要客户交谈并深入分析这些动向，我们发现了促进公司启动流程并投资于数字化转型的三个主要痛点。我们应集中精力解决这些难题，因为我们将从这些难题中概述构建数字化运营的策略。 这些难题是：

1-需要在业务规模上获得敏捷度的公司

主要由传统公司组成，这些公司严格执行指挥和控制管理模式，例如银行，这第一组群组感觉与非常庞大的技术平台和过分繁琐的流程主义捆绑在一起，使其无法满足消费者的需求并获得大规模的业务敏捷性。

2-难以成为以客户中心的公司

第二组由具有标志性品牌的巨头组成，例如可口可乐和雀巢。他们对自己的业务非常了解，对产品也非常擅长，但是他们很难将公司的关注点转移到消费者身上，因为他们的业务设计与链条相距甚远。可口可乐并不确切知道谁是可口可乐的消费者。雀巢也有同样的困难：在电子表格以数字显示的数百万巴西人中，很难发现他们的顾客是谁，他们喜欢什么，他们相信什么，他们想要什么。保险公司这样的公司也是此群组的其中一部分，他们对客户知之甚少，因为他们通过中间人推展业务。

3-需要突飞猛进的公司，找到突破之路

第三群组包括已经发现这套新的指数技术的可能性的公司，这些公司已经发现了机会以及突破点。他们希望开发新的业务模型并生成新的收入来源，找到新的十亿美元级业务。这些均是推进数字化转型的动力。但是，他们缺乏开发人力潜能的能力，也缺乏利用技术的可能性操控潜能的能力。

你可以根据上述分类识别你公司所存在的一个或多个困难，通常旅程的推进最终都会遇到需要改善的其他方面的需求。在这里想要提醒大家的是必须在开始旅程时定义一个准则。

下一步

有了这清晰的方向，便是时候通过建立逐步的转型过程来迈向解决方案，该过程并不是在一时之间对内部文化、实践和过程进行剧烈的改变。根据我们的经验，这是行不通的。相反，我们提议采用精益数字化转型（LDT）模型，该模型是拥有坚实的精益理论基础，基于敏捷方法论的流程与实践以及设计工具和思想，能够通过铺设安全、可持续的数字化转型之路，产生积极的业务影响。

经过13年的深入学习，LDT建立在以客户为中心、协作和逐步建立多学科和自主团队的基础上，能够以敏捷、快速和持续性的方式为消费者创造难忘的体验。这样将可逐渐瓦解封建思想，在公司中萌生及壮大新的数字化思维方式。

这种转型模式已不断的为我们的客户带来出色的结果。这是基于两个原因：首先是转型过程的设计以特定的方式与客户一同进行，同时尊重客户的主要困难、特殊性和实际实施条件。第二个也是最主要的，便是上述的转型之旅开始以来所锁定的战略重点就是产生业务影响。

业务影响：数字化转型的缺失环节

如上所述，我认为，大型公司的大多数数字化转型过程中所缺少的主要就是业务影响。我将解释原因。无论是市场上聘用的流程或采用的提案如何改善公司的文化，教会我们如何做出更好的决策，改善我们的技术视野并扩大我们的创新潜力，但如果不能迅速的带来切实的成果，将不会持续下去。在短时间内，在资产负债表、董事会、波顿生产线、最终盈亏以及业务中无正面收益的情况下，该计划就会被公司叫停。

在短期内对业务产生影响必须列为维持和扩大所有此规模收益的基石。这就是我们在客户的转型过程中一直与客户共同追求的观点。在极短的周期，最多三个月内，数字化转型必须创造价值。如果你未能做到这一点并证明已逐渐改善业务，那么该转型将会失败。

在我们的客户Ricardo Guerra发表关于我们与Itaú共同建立的流程的演讲之后，请允许我重新引用亚马逊行政总裁Jeff Bezos在day two公司开始衰败时所说的名言：对我来说，数字化转型中的day two就是缺乏影响力。 在我的版本中，该名言是这样子：

从终点出发

在此，我引用了我在美国休斯敦参加2019年精益峰会期间访问NASA总部时看到的一段Neil Armstrong的话：

如果我们真的想从业务中获利，就必须先定义出我们希望通过数字化转型产生的影响，然后再开始返回旅程。这些影响必须与解决公司的主要痛点（如上所述）相关。

但是，对于这种返回式计划，必须将战略、设计和工程学科相结合，并设计出能够使公司获得所需结果的过程。通常，这些学科在公司内部已经存在，但是处于分离状态，通过企业孤岛进行通信。战略家制作出的策略受到搁置，设计师建立项目在活动中获得奖项，工程师开发出出色的技术架构，这些都不会对公司产生真正的影响。现在是时候利用精益数字化展现这些行动的变革潜力了。

3 branches of knowledge: strategy, design and engineering
3个知识分支：战略、设计和工程

规模化的影响

除了以这种方式产生业务影响的中心论点之外，还需要发展在公司中扩展此模型的能力。这毫无疑问的将会是一个巨大的挑战。在多功能、自主团队中为价值流工作的垂直性与规模的水平性之间找到平衡，从而渐渐在整个公司中它作为标准的运营方式，并非易事。

因此，我们重新审视并强调了LDT模型的基础，制定了真正使转型在公司内部自然产生的四个支柱。如下：

1-以客户为中心：整个公司都必须朝这个方向发展。

2-创建小型自主团队：如果没有基于多学科和自主的团队全心致力于价值流的运营模式，就不可能实现数字化的快速性和敏捷性，也无法将公司从头到尾进行转型。

3-大胆的目标：要创新，就必须冒险，要有原则性地对标高于你所能达到的水平。这绝对不是传统公司环境的典型特征。

4-能够产生快速实验循环和不断学习的能力：必须有一个有利于实验和共同参与此过程的团队学习的环境，且必须可供其他人使用。必须进行交流与合作，才能快速、稳定的建立集体智慧。一个能够快速学习的组织将可以创造未来。

为了可持续地进行转型，以上四个支柱是不可缺少的，并且必须位于铺设任何模式、程序和工具策略的中心。

为客户带来的成果

最后，为证明我们的理论，我简要的介绍一些大客户的案例，这些客户在其数字化转型过程的早期便成功设置了数字功能并在业务影响力方面获得非常可观的变化。他们都使用了LDT模型设计了旅程，确定了主要困难并定义了他们希望实现的业务影响。

可口可乐：通过设置新的敏捷工作流程，公司将交货时间缩短了6倍，原先从构思到交付新产品到消费者手中的周期为18个月，后续将其缩短为三个月。

Ânima教育集团：在四个月中，该公司设法将开发新数字解决方案的时间从30天减少到了8天，极大的提高了其NPS（净推荐值）结果。此外，遵循精益数字化方法开发的第一个解决方案解决了业务的主要难题之一，即在线再报名注册流程。

Azul: 在创建新产品和服务方面实现了敏捷：从11个月降到3个月。解决方案的优化还带来了良好的结果，例如在18个月内，Tudo Azul优势计划参与者的数量增加了30％，使用的里程总数增加了39％。

Vivo：在第一个工作周期的前90天，便成功的将转化率和B2B平台的使用率提高了一倍。

Raízen：在六个月内，在发电厂的转化率翻了一倍。  

我希望本文能够帮助你发掘公司变革潜力。最后，回顾我去NASA参观的经历，我想再分享一句让我深思的名言：

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